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科技型企业的人才使用

时间:2014-04-21 15:27来源:未知作者:admin 点击: 次

O 引言科技型企业，并不是一个新概念。这里主要是指依靠脑力劳动为主，应用技术手段，将技术创新或成熟的科技成果迅速转化为现实生产力的企业。这些企业主要从事高新技术产品的研究、开发、生产或服务等业务，是科技与经济的有机结合。与一般企业相比，科技

　　　　O 引言
　　科技型企业，并不是一个新概念。这里主要是指依靠脑力劳动为主，应用技术手段，将技术创新或成熟的科技成果迅速转化为现实生产力的企业。这些企业主要从事高新技术产品的研究、开发、生产或服务等业务，是科技与经济的有机结合。与一般企业相比，科技型企业拥有大量的知识型人力资源，具备先进的科学技术和更多的无形资产，应用电子计算机、先进软件和网络等生存发展。
　　1科技型企业的人力资源
　　平常我们说科技是生产力，人才是最重要的资源，是科技进步和社会经济发展最根本的推动力。实际上，任何一个企业，人才都是来自于企业广泛的人力资源，而科技型企业的核心层就是知识型员工。在当前科技和信息引领时代发展的进程中，知识型员工扮演着极其重要的角色，在市场竞争和发展中必须依靠知识型员工。科技型企业就是要依靠知识型员工武装自己，应用先进技术，开拓创新，从而刨造更大的财富，成为新经济时代的发力之源。一般说来，知识型员工是指那些掌握和运用现代自然和科技知识，会利用概念性知识或信息工作的人，往往与学历紧密联系在一起。科技型企业必须有足够的高学历员工，大专以上学历的科技人员占职工总数的比例不会低于30％，有的可达到9O％以上。同时，企业领导班子有较强的市场开拓能力和较高的经营管理水平，并有持续创新的意识：企业具有知识型和技能型团队核心，形成有发展潜力的人才梯队。以笔者所在的建筑设计研究院为例，作为大连地区行业的龙头企业，属于科技型技术服务业企业，其大学本科以上学历人员占员工总数的91．2％，研究生高学历员工已占全员的15％以上，国家级注册工程师占全员的四分之一。运行机制上，细化了专业性人员分组配套机构，人才梯次配备，业务消化能力突出，对超限复杂的规模化建筑设计从容应对，设计产品合格率1 00％，有力保证了企业发展建设的需要。如此看来，科技型企业处在新世纪的知识经济时代，能够使用好、管理好、发挥好知识型员工的核心作用，必将成为科技型企业人力资源管理工作的重要策略，是确保科技型企业发展进步的首要任务。
　　2科技型企业中知识型员工的特点
　　知识型员工一般能够利用现代科学知识和技术从事具有一定技术含量的工作，而且有较高的工作效率，创造更高的价值。同时，知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。他们的特点不同于一般员工，绝大多数受过系统的专业教育，掌握着一定的专业知识和技能，个人素质较高。
　　科技型企业的知识型员工，由于工作性质上专业化程度高，工作复杂，主要特点是思维性活动，依靠大脑而工作，劳动过程以无形的自我控制为主，常常在仅限于能够思索的场所就可以完成一定的工作任务。他们对传统的上级、同级和下属观念不强，往往不愿承受过多的控制力和约束力。他们尊重知识，崇尚靠本事吃饭，经常会因对知识的理解与探索，而蔑视任何权威。他们有强烈的自主生活习惯，要求在工作中给予足够的自主权，心目中有非常明确的奋斗目标，并不仅仅为了挣得高工资，而是有着急切发挥自己专长的愿望，希望自己的能力得到认可。但在自己付出后，往往自满于个人的成果，又会要求很高的回报。他们往往不追求铁饭碗，对没有足够的吸引力、缺乏充分的个人成长机会和发展空间的工作很容易导致跳槽，造成这些人员的高流动性，对企业的忠诚度较低。
　　由于上述特点的存在，知识型员工心理期望高，注重自身职业规划，倾向于拥有宽松、自主的工作环境，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意受过多规章制度的约束，对具有挑战性的专业性任务感兴趣，自主意识较高，有强烈地实现自我价值的愿望。但是，知识型员工过强的成就动机和自我中心意识，一旦受到条件和工作环境的制约，极易产生对抗或离职的想法，进而选择自认更适合他们自己的地方。他们属于忠诚于自己的职业而非某个固定的企业的人群，侧重追求自我增值能力，工作条件好、待遇高、有利于专业性发展的单位更具有吸引力。特别是他们的非正常流动，很容易造成企业的人才失衡，让企业的管理和发展步履艰难。
　　3科技型企业的人才使用与激励科技型企业的发展，与人才的合理使用有很大关系。
　　企业中的知识型员工要成长和发展，需要有一个健康、和谐的工作环境，有他们成才的渠道和展示才能的平台。他们在工作中，往往不是单纯追求金钱的多少，还有社会和心理等方面的需求，其主要心理是“工作不单要高薪，还要体面和高兴”。因此，企业应大力加强高级经营管理、专业技术、生产技能型人才队伍的建设，抓住人才配置、培养、使用、激励等环节，用好现有人才，引进急需人才，培养创新人才，造就有利于人才成长的良好氛围。人才的使用与激励，是科技型企业管理的核心内容。知识型员工能否成为人才，乃至企业的核心人才，在于企业是否重视引导人才奋发向上，开发员工的创新能力，做到知人善任。基本途径有以下三条：
　　一是营造和谐的工作环境，搭建良好的工作平台。企业应当有显见的发展潜力，有自身的市场地位，从而吸引人力资源正向流入。同时，能够建立起公平、公开、透明的工作机制。而作为科技型企业，要特别重视形成自主创新、有团队精神的文化氛围，树立以人为本的管理理念，构建以人为本的组织文化，把知识型员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，让他们感受到企业对自身的重视和实实存在的工作需要。
　　企业创建的这个工作平台，最大限度的满足知识型员工和技术骨干工作、成就、成长等方面的需求，提高他们实现行为目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
　　科技型企业的工作环境，往往是个性化与团队作业相互促进的工作机制，一定要让核心员工人尽其才，努力培养企业自身的专家型人才，确保团队工作精细有序，自觉的配合成为大家的共识。企业的经营管理者，应当重视宣传企业，有创建科技明星企业的气魄，成就企业汇聚人才的内在品质，从而牢固树立全体员工的责任感和使命感，让大家身在企业就会有一定的优越感和自豪感。
　　二是规划人才成长空间，发挥出人才最大的效能。科技型企业中的知识型员工，拥有较为丰富的专业知识和技能，职位与技能的提升需求相对较高，如何规划安排这些员工的工作，对员工的工作范围和质量怎样界定，体现优胜劣汰的机制，提供成长的渠道，对用好人才十分重要。企业的人力资源部门应帮助员工进行合理的职业发展规划，使每一个员工都有明确的发展方向和计划。企业本身要有自身的员工职业生涯规划，侧重明确企业未来需要什么样的员工，注重内部组织机构和职位的设计，侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。要重视个人为中心的职业生涯设计与企业发展相适应，个人的发展计划纳入到人力资源规划中来。员工个人的成长，也是企业自身的成长，应当形成正常的投资、培训、成才和全过程的使用机制。首先，在选人用人上要舍得投资，分析岗位目标和技能的需求，高薪揽才，重点培养，必要的话送出去深造。其次，根据工作运行优化原则设置岗位，梯次配备人员，重要的骨干或核心人员适当增设专项岗位，让员工的成长路线清晰可见。特别要注意，知识型员工中一部分人希望成为管理者，一部分人却只想成为专家型人才。因此，企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁，在舒心的工作环境中实现自己的理想。
　　三是建立有效的激励机制，培养和稳定核心人才。在企业员工管理中，应以激励为主，通过有效的激励机制，完善管理制度，用制度管理人。激励本身也是稳定知识型员工队伍的需要。所谓激励，就是通过适当的薪酬奖励形式和适宜的工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，有效的保证实现工作目标。通常的激励机制主要包括物质激励，参与激励，工作及发展激励。当前，许多企业都把表彰、奖金、职称、升职挂钩，做到了精神激励和物质激励有机结合，这是十分有效的激励方式。人才管理方面，遵循“以人为本”，完善规章制度，依靠制度管人，创造平等的工作环境，方便操作。这样可以防止以人管人，随意性过大，减少顾此失彼，避免不必要的矛盾。对专业领军人物，科技型企业可实行分散化的管理方式和有人情味的管理措施，推行弹性工作制，让他们感受到企业的重视，增强其工作的信心和对企业的忠诚度。由于核心人才拥有一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，对于企业的经营和战略目标实现起关键性作用，必须在“责权利”等方面倾斜性照顾，确保“尊重知识、尊重人才”落到实处，企业自然强化了核心竞争力。
　　4形成务实的人才管理机制
　　科技型企业，对人才的依赖程度比普通企业更为突出。人才管理应当建立在务实的基础之上，让员工利益与企业利益相一致，并形成共同的目标，一起为提高企业的经济效益而努力。如果片面强调企业利益，而忽视员工利益，企业肯定不会长久。企业发展与员工个人成才目标相统一，待遇与贡献相协调，职位与能力相适应，荣誉与尊严共享有，已成为人才的普遍需求，这就要求企业在人才管理上有切实可行的办法，并能够让人才优势有效控制，对不规范行为形成约束，对企业和人才的自身发展提供支持。
　　成熟的做法体现在对人的管理和对信息的管理之。知识型员工中存在大量宝贵的人才，需要利用他们的知识与技术提高牛产率，使知识转变为强大生产力。企业的人才策略、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业性质，以及职业成就、投资培养、职务晋升和责任感等，构成了员工的成长要素。企业的人才管理，就是要在这些层面上下功夫。概括起来，人才管理机制的要点体现在以下四点上
　　4．1建立合理的薪酬保障体系。薪酬作为经济利益的贡献酬劳，是员工需求的核心，各类人才在企业付出了劳动，就必须保证这一最基本的回报。企业人才价值应与薪酬的多少挂勾。核心人才掌握企业运行关键的核心技术，地位重要，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，其价值回报就要高，薪酬制度必须有相应的倾斜性保证。合理的薪酬制度要包括两方面的内容外部的竞争性与内部公平性。然而，不少企业在对于核心人才的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心人才很容易选择离开。所谓的竞争性，就是薪酬的市场化水平较高。要保证人才稳定，其薪酬体系不能低于市场的平均水平，确保核心员工的报酬接近或达到本地区、本行业的薪酬高点。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予薪酬，使付出与回报相匹配，让企业的人才在心理上感到公平，愿意为企业工作。
　　4．2 运用职位满足人才成长需求。职位在某种程度上就是地位和企业认知度的反映，不同的人有不一样的需求，除掉物质需求外，精神层面上的需求也不可忽视。因此，企业应创造适宜的职位，以达到吸引人才、培养人才、使用人才的目的。特别是科技型企业，必须重视根据人才自身的素质与经验，紧密结合企业实际，给人才设置“步进式”职位，与人才职业发展规划协调统一，以满足各类人才自我满足、自我实现的需要。人才在工作中锻炼提高，才能在工作中找到适合自己的发展空间。为适应企业发展，应不断调整和新增岗位，建立以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，挖掘企业内部市场，促进优秀人才成长。对那些能力出众的实用型人才，企业还要注意提供有更高能力需求性的工作，使工作更具有挑战性，让人才在攻克难关中能体现自我价值，激发工作中的激情。核心人才应得到重用，必要时也可以因人设岗。如笔者所在的建筑设计研究院，3个省级设计大师，有2个专设了首席总工岗位，1个由工作室主任兼任总建筑师，即体现了人才职位与能力相匹配的原则，又满足了人才精神方面的需求。
　　4．3鼓励员工参与经营管理。科技型企业的员工多为知识型员工，他们一般不习惯于总是被动接受指挥，在企业的人才管理中，要考虑到这一特点，根据工作需要，充分放权，让员工自己认为是最好的工作方法来完成任务：同时，给予他们必要的参与权和建议权，企业发展的重大决策及管理办法，先经过民主层面上的充分酝酿和讨论，给员工参与的机会，求得知识型员工对决策的理解，感受到企业对自身的重视，从而使他们产生责任感。另一方面，为其参与企业创新及经营活动，提供必要的资金支持、时间支持、项目支持和场地支持等，协调合适的人员加入进来。调动全员发挥个人潜能，倡导维护团队形象，主动与客户搞好关系，共同为企业经营管理负责，形成有序的阶梯责任目标体系，每个人都有相应的责任。
　　4．4构建以人为本的企业文化。企业文化，通俗的理解就是一个企业行为规范的总和，把有形的与无形的企业运行管理办法融入其中，规范员工的生产活动。企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营策略，以一定的价值观念和思维方式存在，指导企业全体成员遵照执行。一个没有企业文化的企业，就是一个不健全的企业，无法凝聚人心，不会产生一个优秀的团队。象海尔、麦当劳、丰田等知名企业，就是靠优秀的企业文化，才能吸引大量人才的加盟，优化企业的内外部形象，促使企业能够在稳定中创新，在竞争中成长，让企业有了经久不衰的资本。企业文化的核心，是以人为本，按人本导向，激励员工的情感，把员工的行为动机引导到企业发展目标上来，使员工产生强烈的团队意识，进而形成合力。坚持以人为本，才能平等对待员工、尊重员工，让员工在心理上对企业产生归属感，并通过适时的薪酬激励、职位激励、股权激励、重奖激励和有效的过错惩诫约束等，规范人才的成长，提高员工忠诚度，使企业在一个健康的环境中发展壮大。
　　5 结语
　　科技型企业以知识型员工为主体，必须重视人才的管理。尽管各项管理形成了制度，但要注意突出做好“管人”的文章，领导干部确实起到模范带头作用，要以真心待人，形成一种良好的人性化的企业生产经营氛围。科技型企业要让员工明白，在生产、服务和管理各个系统中，人人都是经营者，人人都可以创造效益，只要尽责，就能成为人才。妥善处理好职位提升、各种激励与约束机制的关系，重视调整人才的职业走向，用好核心人才，最终实现各类人才工忠于自己的企业，并尽最大的力量为企业发展做贡献。(责任编辑：mac)

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